SDM vs PASAR BEBAS KESIAPAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) INDONESIA MENGHADAPI PASAR BEBAS

Disusun Oleh :

Nama : Eri Supiyono

NIM : 13210086

UNIVERSITAS JANABADRA

YOGYAKARTA

2015

BAB 1

PENDAHULUAN

A.           Latar Belakang

Dalam rangka menjaga stabilitas politik dan keamanan regional ASEAN, meningkatkan daya saing kawasan secara keseluruhan di pasar dunia, dan mendorong pertumbuhan ekonomi, mengurangi kemiskinan serta meningkatkan standar hidup penduduk Negara Anggota ASEAN, seluruh Negara Anggota ASEAN sepakat untuk segera mewujudkan integrasi ekonomi yang lebih nyata dan meaningfull yaitu ASEAN Economy Community (AEC) atau Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). Keterlibatan masing-masing negara dalam kerjasama, baik multilateral maupun regional, memiliki kepentingan sendiri-sendiri, begitu pula Indonesia memiliki kepentingan sendiri dengan kerjasama ASEAN. Kesediaan Indonesia bersama-sama dengan sembilan Negara ASEAN lainnya membentuk ASEAN Economic Community (AEC) pada tahun 2015 didasarkan pada keyakinan atas manfaatnya yang secara konseptual akan meningkatkan pertumbuhan ekonomi Indonesia dan kawasan ASEAN.

Indonesia menempati peringkat pertama jumlah penduduk dibandingkan dengan negara-negara ASEAN lainnya dengan jumlah penduduk sebesar lebih dari 240 juta jiwa atau sekitar 44% populasi ASEAN dengan tingkat pertumbuhan penduduk sebesar 1,45%. Dengan jumlah penduduk sebesar itu dan mengingat salah satu aspek dari ASEAM Economic Community ini adalah menjadikan wilayah Asia Tenggara sebagai pasar tunggal bagi negara-negara di ASEAN, tentunya tidak dapat dipungkiri bahwa Indonesia akan menjadi target pasar utama dalam arus perdagangan-perdagangan negara-negara ASEAN

     Arus perdagangan bebas yang diusung oleh program AEC 2015 ini bukan hanya barang dan jasa melainkan juga tenaga-tenaga kerja terampil. Tentunya ini akan memberikan peluang bagi Indonesia untuk bisa menguasai pasar tenaga kerja ahli di Asia Tenggara. Jika demikian, maka hal tersebut akan memacu pertumbuhan ekonomi dan kemajuan di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi bagi Indonesia. Akan tetapi, arus bebas tenaga kerja ini menimbulkan tantangan yang sangat besar bagi Indonesia. Kita  tahu bahwa Indonesia adalah negara yang kaya dengan sumber daya alamnya, baik dari sektor pertanian, perikanan, perkebunan, dan pertambangan baik mineral maupun minyak dan gas. Di samping itu, posisi Indonesia yang strategis dan luas wilayah Indonesia yang sangat besar menjadikan Indonesia sebagai tempat terbaik untuk membangun industri dibandingkan dengan negara-negara ASEAN lainnya. Hal tersebut menyebabkan akan derasnya arus tenaga kerja asing yang masuk ke Indonesia sehingga justru pasar tenaga kerja di Indonesia didominasi oleh pekerja asing. Jika demikian, jumlah pekerja Indonesia yang menganggur akan meningkat dan pertumbuhan teknologi dan ilmu pengetahuan di Indonesia akan terhambat dikarenakan sektor-sektor ahli akan didominasi oleh SDM-SDM asing.

Tentunya hal tersebut tidak mutlak akan terjadi. Semua tergantung dengan bagaimana kesiapan SDM Indonesia dalam menghadapi persaingan pasar bebas tenaga kerja tersebut. Oleh karena itu kami mencoba memaparkan beberapa analisis mengenai kesiapan SDM Indonesia dalam menghadapi tantangan Komunitas Ekonomi ASEAN 2015 mendatang.

B.            Permasalahan

Bagaimana kesiapan SDM Indonesia menghadapi pasar bebas tenaga kerja AEC 2015?

Tenaga-tenaga kerja asing dari negara tetangga sekitar Indonesia akan masuk dengan bebas. Siapkah lulusan pendidikan Indonesia menjelang Pasar Bebas ASEAN? Saat ini masyarakat Indonesia berada pada lingkungan global yang sedang bergerak dengan dinamis dan kompleks, dengan kondisi-kondisinya yang baru, yang langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap diri masyarakat, yang harus dihadapai dengan sikap terbuka. Salah satu aspek penting yang perlu disiapkan dengan cepat bangsa ini adalah SDM yang kompeten. Kualitas sumber daya manusia merupakan faktor penentu keberhasilan pembangunan dan kemajuan suatu bangsa. Para tenaga kerja dari negara MEA yang memiliki kompetensi kerja yang lebih tinggi, tentunya akan memiliki kesempatan lebih luas untuk mendapatkan keuntungan ekonomi di dalam MEA. Dengan demikian, kita harus berusaha dengan sunguh-sunguh untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan mengejar ketertinggalan dari negara-negara lain, khususnya di kawasan ASEAN. Meningkatkan kualitas SDM harus diarahkan pada penguasaan iptek untuk menopang kegiatan ekonomi agar lebih kompetitif. Pemenuhan SDM yang berkualitas dan unggul karena menguasai iptek, akan berpengaruh terhadap struktur industri di masa depan. Dan apabila sasaran di atas bisa dipenuhi, akan semakin kuat basis industri yang sedang dibangun dan dikembangkan di Indonesia, yang pada gilirannya akan mendorong transformasi struktur ekonomi secara lebih cepat.

BAB II

ISI PERMASALAHAN

Tantangan terpenting yang dihadapi manajemen sumber daya manusia selalu berkaitan dengan menyediakan pelayanan yang masuk akal dengan rencana strategic perusahaan. Dalam menformulasi strategi SDM, manajer SDM harus memikirkan tiga tantangan mendasar. Pertama keharusan mendukung produktivitas dan upaya peningkatan kinerja perusahaan. Kedua, karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan kinerja pengusaha. Ketiga SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain tidak hanya melaksanakan rencana strategic perusahaan.

Perencanaan strategic mencakup 4 tugas utama manajemen strategi yaitu menentukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi, menerjemahkan misi ke dalam tujuan strategic, dan merangkai strategi atau arahan tindakan. Strategi pada tingkatan korporasi mengidentifikasi portofolio bisnis secara keseluruhan, terdiri dari perusahaan dan cara berhubungan satu sama lain. Pada tingkat yang lebih rendah, setiap bisnis ini butuh strategi kompetitif/tingkat bisnis. Kita dapat mendefinisikan keuntungan kompetitif sebagai semua faktor yang memungkinkan organisasi mendiferensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan presentase pangsa pasar. Perusahaan menggunakan beberapa strategi kompetitif untuk mencapai keuntungan kompetitif yaitu kepemimpinan biaya rendah, diferensiasi dan focus. Istilah SDM stratejik mengacu pada serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang didorong oleh perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan yang terpenting dari strategi SDM adalah membangun karyawan yang memiliki komitmen, terutama dalam lingkungan tanpa serikat kerja.

Studi dari Universitas Michigan menyimpulkan bahwa kinerja tinggi SDM professional perusahaan mengidentifikasi masalah manusia yang sangat penting bagi strategi bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi. Mereka memiliki kapasitas untuk mencapai alternative dan dilibatkan dalam membuat respons dan mengarahkan pasar organisasi. Manajer SDM melakukan dua peran mendasar perencanaan strategic yaitu melaksanakan dan memformulasikan strategi. Manajemen puncak memformulasikan strategi korporasi dan kompetitif perusahaan lalu strategi tersebut memformulasikan kebijakan dan strategi fungsional yang luas. Peraturan dasar pada strategi ini adalah aktivitas kebijakan dan strategi departemen SDM harus masuk akal berkaitan dengan strategi kompetitif dan korporatif perusahaan. Peran tradisional SDM dalam pelaksanaan strategi telah meluas termasuk bekerja dengan manajemen puncak untuk memformulasikan rencana strategic perusahaan. Peran meluas dalam formulasi strategi menggambarkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan besar saat ini. Globalisasi berarti persaingan yang semakin meningkat, berarti kinerja yang lebih baik dan sebagian besar perusahaan besar dapat meningkatkan kinerja secara keseluruhan atau sebagian dengan mendorong kompetensi dan komitmen karyawan mereka.

Proses SDM terdiri dari 3 komponen dasar, yaitu: profesional SDM yang dibutuhkan untuk membangun SDM, kegiatan dan kebijakan SDM, serta kompetensi dan perilaku karyawan. Menciptakan sistem SDM yang berorientasi pada strategi membutuhkan keahlian baru sebagai bagian dari profesional SDM. Mereka harus memiliki wawasan yang luas mengenai pengetahuan bisnis agar dapat memahami bagaimana perusahaan menciptakan nilai-nilai dan untuk melihat bagaimana sistem SDM perusahaan berkontribusi dalam proses penciptaan nilai-nilai tersebut. Dilingkungan yang kompetitif saat ini manajer tidak dapat mengabaikan sifat sistem SDM, kebijakan dan praktek aktual SDM untuk kesempatan. Manajer biasanya mencoba untuk menciptakan sistem kerja kinerja tinggi.Banyak perusahaan yang memiliki kinerja tinggi yang mempekerjakan karyawan berdasarkan kepada seleksi tes, dan menyediakan pelatihan pada karyawan baru. Manajer SDM butuh cara untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan kedalam kebijakan dan praktek SDM yang spesifik dan dapat diterapkan. Manajemen memformulasikan rencana strategic dengan mengimplikasikan beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian, karakteristik dan prilaku karyawan yang harus diberikan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan strategic.

Manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategic perusahaan. Kartu nilai ini menunjukkan standar kuantitatif yang digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang secara strategic dan relevan dengan perilaku karyawan. Dengan begitu kartu ini menekankan cara yang informatif, tapi komprehensif, hubungan sebab akibat antar aktivitas SDM, dan munculnya perilaku karyawan, dan merupakan hasil dari keluaran strategic dan kinerja perusahaan secara luas.

Ada tujuh tahap dalam penggunaan pendekatan kartu nilai SDM untuk menciptakan hasil strategic yang berorientasi pada sistem SDM, antara lain:

1.             Mendefinisikan strategi bisnis

2.             Menjabarkan nilai rantai perusahaan

3.             Mengidentifikasi keluaran organisasi yang secara strategic dibutuhkan

4.             Mengidentifikasi prilaku dan kompetensi tenaga kerja yang dibutuhkan

5.             Mengidentifikasi aktivitas dan kebijakan sistem SDM yang relevan secara strategic

6.             Mendesain sistem pengukuran kartu nilai SDM

7.             Evaluasi secara periodik sistem pengukuran

Strategi Sumber Daya Manusia

Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi sumber daya manusia sebagai berikut: .......... getting the strategy of the bussiness implemented effectively .......... getting everybody from the top of the human organization to the bottom doing things that make the business successful. Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi sumber daya manusia berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit) dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel.

Strategi sumber daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan dengan strategi perusahaan. Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu diupayakan mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan.

Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya perusahaan yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM.

Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan perubahan lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi perusahanan yang juga berarti bahwa strategi SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan kemungkinan besar perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah sesuatu yang tabu namun perlu dilakukan dengan pertimbangan yang matang.

Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat supaya mampu memanfaatkan peluang bisnis dan mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi sebagai dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah kunci yang sangat penting dalam meraih keuntungan kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimplementasian strategi Sumber Daya Manusia yang dicerminkan pada kegiatan-kegiatan SDM seperti pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan strategi bisnis dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas dan belajar berkesinambungan (continous learning) akan merupakan pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.

Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali perlu dilakukan dengan seksama dan bijak agar sasaran perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety, authority dan feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada peningkatan kelima karakteristik tersebut. Pepsi Cola di Amerika Utara, misalnya, merampingkan organisasi dan menempatkan pelanggan pada hirarki organisasi teratas dan justru CEO pada tempat terbawah. BNI misalnya melakukan perubahan strategi dan budaya perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat di dunia perbankan. Organisasi yang ramping (lean) tentu bukan segalanya kalau faktor ­- faktor lain seperti aktivitas SDM, dan nilai-nilai organisasi tidak diarahkan mendukung struktur tersebut. Dalam mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan kompentensi, motivasi dan nilai-nilai karyawan.

Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA) 2003, mutu SDM Indonesia cukup mengkhawatirkan. Man power planning secara nasional perlu dilakukan dengan seksama. Secara umum, mutu sekolah dan universitas di Indonesia pun relatif lebih rendah dibandingkan mutu sekolah atau universitas di Singapura dan Malaysia. Universitas-universitas terkemuka Indonesia masih menduduki peringkat jauh dibawah sepuluh besar, padahal universitas merupakan suatu wadah pendidikan dan pengembangan ilmu. Pendidikan berperan besar dalam meningkatkan mutu SDM sebab itu mutu pendidikan di Indonesia perlu ditingkatkan baik secara kuantitas maupun secara kualitas. Kurikulum dan sistem belajar mengajar perlu ditinjau kembali dan ditingkatkan. Pelatihan-pelatihan yang efektif perlu dirancang untuk meningkatkan kualitas SDM.

Sementara itu di tingkat mikro, perusahaaan-perusahaan perlu berperan aktif untuk ikut meningkatkan mutu SDM baik. Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis kebutuhan dan kesenjangan SDM terhadap strategi perusahaan masa kini dan masa mendatang. Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan dan pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang negatif serta kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset SDM suatu perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana elemen-elemen organisasi sudah sesuai dengan strategi korporat, SBU, visi, misi, sasaran perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera, misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis ketrampilan yaitu a) untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan b) untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.

Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai berikut:

1.             Tingkat strategis, antara lain misi, visi dan sasaran organisasi .

2.             Faktor Internal SDM, antara lain: aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas SDM : pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta kebijakan-kebijakan SDM.

3.             Faktor-faktor eksternal, antara lain demografis, perubahan sosial, budaya, teknologi, politik,   peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu Internasional (misalnya : HAM dan ekologi).

4.             Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya perusahaan, dan strategi SDM.

Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM

Karakteristik bisnis abad 21 yang seolah-olah dunia semakin tanpa batas akan ditandai dengan perdagangan dunia yang kompetitif, tuntutan pelanggan semakin tinggi, hak paten, faktor lingkungan, product life cycle semakin pendek, inovasi produk cenderung meningkat. Isu-isu yang berkaitan dengan karakteristik tersebut bahkan tak jarang menjadi topik-topik yang menarik dan kadang kontraversial di media masa, misalnya ecolabelling, ekosistem, ISO 9000, ISO 14000, AFTA, dll.

BAB III

KESIMPULAN

Dengan dimulainya perdagangan bebas yang antara lain: diawalinya realisasi persetujuan AFTA, pemerintah dan pelaku bisnis harus siap menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya SDM agar kita mampu bersaing dalam skala dunia. Mutu SDM harus berorientasi kedepan, sebab itu continuous learning, fokus pada tim, "empowerment, kreatif, mengaplikasi paradigma Learning Organization, the rigth man on the right place, at the right time, and at the rigth company perlu diaplikasi.

Profesionalisme manajemen, sistem informasi, budaya perusahaan yang tepat, pemanfaatan teknologi, strategi fungsional lainnya perlu secara terpadu mendukung pelaksanaan human resources practices yang sejalan dengan strategi SDM, strategi perusahaan, misi dan visi, disertai kepemimpinan yang handal, bermotivasi, berwawasan luas yang didukung oleh SDM yang berkualitas dan berorientasi pada learning organization akan memungkinkan perusahaan menghadapi persaingan bisnis dengan lebih percaya diri.

Kiranya amat tepat bila pemerintah diharuskan untuk segera mempersiapkan langkah dan strategis menghadapi ancaman dampak negatif dari MEA dengan menyusun dan menata kembali kebijakan-kebijakan nasional yang diarahkan agar dapat lebih mendorong dan meningkatkan daya saing sumber daya manusia dan industri sehingga kulaitas sumber daya manusia baik dalam birokrasi maupun dunia usaha ataupun professional meningkat. Pemerintah diharapkan pula untuk menyediakan kelembagaan dan permodalaan yang mudah diakses oleh pelaku usaha dari berbagai skala, menciptakan iklim usaha yang kondusif dan mengurangi ekonomi biaya tinggi.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.kompasiana.com/riri.rimandasari/kesiapan-sumber-daya-manusia-sdm-indonesia-menyongsong-implementasi-masyarakat-ekonomi-asean-mea-2015_54f6d175a33311ea608b49ba

http://ennovalaila.blogspot.com/2014/05/kesiapan-sdm-indonesia-menghadapi-pasar.html

http://cessee.com/2011/07/12/peningkatan-kualitas-produk-strategi-menghadapi-pasar-bebas.html